管理提升應(yīng)從問題解決入手，那么供應(yīng)鏈管理中常見的問題是什么呢？主要以下三個：

問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖1所示：

1.制造企業(yè)的雙層流程

從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：

主生產(chǎn)流程

這個流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預(yù)測”——“生產(chǎn)計劃”——“采購計劃”——“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個部門：

①銷售部門，提出其對市場的預(yù)測；

②生產(chǎn)計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排；

③采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。

異常管理

在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會有問題發(fā)生（如預(yù)測不準(zhǔn)、計劃時常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。

2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)

正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預(yù)測總是不準(zhǔn)。

問題之二：無價值活動太多

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是“無價值活動太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。

（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式

供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個是其供應(yīng)商。

1.基本流程

      這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖2所示：

【圖解】

在這個圖中，我們可以看到：

①兩個企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程；

②在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自己的生產(chǎn)過程；

③雙方各自按照自有的周期在運(yùn)轉(zhuǎn)；

④圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對其進(jìn)行回復(fù)；后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進(jìn)可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。

2.物料需求計劃——MRP

在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開。

MRP觀念

MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨(dú)立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。

MRP技術(shù)方法

MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的擴(kuò)展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。

MRP的基本思想

MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。

（二）解決方案——供應(yīng)商管理庫存（VMI）

不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖3：

1.基本原理

VMI作為一種國際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對整個供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。

VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫存成本。

VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。

供應(yīng)鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。

2.操作模式

對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。

供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預(yù)測、補(bǔ)貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費(fèi)者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運(yùn)送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。

問題之三：長鞭效應(yīng)

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。

（一）長鞭效應(yīng)的基本原理

所謂的長鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導(dǎo)致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機(jī)。

1.長鞭效應(yīng)的概念

長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應(yīng)，詳見圖4。

【圖解】

從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因

產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的原因其實有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素：

需求的波動

面對需求的隨機(jī)波動，供應(yīng)鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。

采購周期（提前期）的變化

需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。

（二）長鞭效應(yīng)的案例分析

A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。

1.表現(xiàn)和原因

去年A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫存，詳見圖5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存。

【圖解】

上圖看起來很復(fù)雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。

2.解決方案

為了應(yīng)對所面臨的危機(jī)，A公司對其供應(yīng)鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個網(wǎng)站，并將其與各級供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網(wǎng)站上，從而有效地實現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖6：

【圖解】

上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒·克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負(fù)責(zé)有關(guān)這三個汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務(wù)、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。

3.方案實施的成效

A公司的解決方案目前還在進(jìn)行當(dāng)中，實際上它分為以下三個階段：

信息交換

即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經(jīng)完成。

供應(yīng)鏈計劃

即把A公司整個的供應(yīng)鏈庫存以及生產(chǎn)計劃放在eHub上面進(jìn)行。

同步設(shè)計

即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計也可以在這上面來進(jìn)行，并且不是A公司自己獨(dú)立來設(shè)計，而是與其整個供應(yīng)商來共同開展設(shè)計。

在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖7：

圖7  A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖

【圖解】

上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)品從設(shè)計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。