1、“一把手”牽頭，團隊攻堅

ERP系統(tǒng)是從企業(yè)整體運營上進行管理規(guī)劃，有別于各部門“各自為戰(zhàn)”的傳統(tǒng)管理模式，因此，在推行ERP系統(tǒng)的過程中，不可避免地要進行生產(chǎn)流程整合、部門職責(zé)重新劃分、權(quán)利再次分配等涉及公司結(jié)構(gòu)性調(diào)整的大問題。由于公司結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題過于敏感和棘手，因此，在推行ERP系統(tǒng)的過程中，離不開公司“一把手”的督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和各部門的足夠重視。

2、推行部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，完善ERP管理系統(tǒng)操作制度

在ERP系統(tǒng)實施過程中，企業(yè)各部門往往缺乏對ERP系統(tǒng)的認知以及部門實施目標，盲目地順從ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)流程或仍延用本公司之前的生產(chǎn)流程，這就使得ERP管理系統(tǒng)的實施缺乏方向性，成為無源之水、無根浮萍，不能因地制宜。為此，在組建ERP實施團隊時，按照ERP管理系統(tǒng)的模塊劃分，將相關(guān)部門的負責(zé)人引入團隊中，采取部門領(lǐng)導(dǎo)(即ERP小組成員)責(zé)任制。

ERP小組成員須根據(jù)部門日常工作流程和內(nèi)容，在充分了解ERP管理系統(tǒng)各模塊功能的基礎(chǔ)上，制定部門實施目標和推行計劃，組織部門人員學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)，并及時向ERP專員反映實施過程中的困難，共同協(xié)商解決方案。此外，將ERP系統(tǒng)操作制度補充至操作規(guī)范或作業(yè)指導(dǎo)書中，從而為ERP管理系統(tǒng)的推行提供制度性保障，避免因人事變動而影響ERP系統(tǒng)的整體實施。

3、完善考核制度，提高員工積極性

ERP系統(tǒng)要想在企業(yè)得以順利實施，不僅要靠管理層的“功力”，更需要基層員工的通力配合。然而在ERP系統(tǒng)實施初期，由于存在不穩(wěn)定性，“老傳統(tǒng)”與“新思路”并存，這就不可避免地增加了員工的工作量，使員工怨聲載道，甚至排斥ERP系統(tǒng)的推行。面對這種情況，企業(yè)需要建立了臨時性的考核制度，以獎勵為主，懲罰為輔，引導(dǎo)員工積極參與到ERP系統(tǒng)的實施中。例如，建立了訂單考核制度、生產(chǎn)記錄考核制度、采購流程考核制度等，明確考核細節(jié)，劃分具體責(zé)任，以周為考核期限，部門負責(zé)人承擔(dān)總扣罰的50%，以督促部門負責(zé)人起到引導(dǎo)作用。

4、以點帶面，模塊化實施

推行ERP系統(tǒng)必然會對企業(yè)的組織架構(gòu)、管理形式等進行整合，實施過程中難免產(chǎn)生局部動蕩，特別是在實施初期，所有矛盾將集中凸顯，這時如果將ERP管理系統(tǒng)的所有模塊統(tǒng)一上線，會由于ERP實施團隊人員精力有限，很難處理好各種矛盾，不利于ERP系統(tǒng)的有效實施。因此，模塊化實施是推行ERP系統(tǒng)的必然選擇。

結(jié)合企業(yè)實際情況，將ERP系統(tǒng)的實施過程分為三個階段，即生產(chǎn)流階段、物資流階段和財務(wù)流階段，先推行生產(chǎn)管理模塊，再帶動物料管理模塊的實施，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確、及時，為財務(wù)管理模塊的實施提供有效數(shù)據(jù)，從而以點帶線、以線帶面，逐步實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的全面實施。

5.持續(xù)改進，有效運行

在ERP系統(tǒng)的實施中，不應(yīng)將系統(tǒng)投入運轉(zhuǎn)的時刻看成ERP系統(tǒng)推行的終點。有些企業(yè)只滿足于ERP系統(tǒng)所帶來的生產(chǎn)自動化，而未能充分利用ERP系統(tǒng)的功能，在其基礎(chǔ)上開發(fā)相應(yīng)模塊，進而失去了ERP系統(tǒng)的信息化管理價值。

總之，在ERP系統(tǒng)的實施過程中，高級管理層的支持與決策必不可少，但也須從實際需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實際情況，扎根一線，狠抓突破點和企業(yè)運營瓶頸，總體規(guī)劃，分段實施，以點帶面，使ERP系統(tǒng)的具體功能落到實處。